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Le Budget annuel et ses illusions.

En 5 points pour ceux qui veulent aller vite.

1. Votre entreprise n’existe pas pour gonfler l’égo des membres du CODIR ou du COMEX. Elle existe pour se développer en satisfaisant les besoins des parties prenantes.

2. C’est à votre stratégie de façonner le budget, et non l’inverse.

3. Décomposez vos dépenses en fonction des processus de création de valeur, car ce sont ces derniers qui déterminent votre réussite.

4. Fixez des objectifs et des « standards » de coûts cibles pour chaque processus stratégiquement important. 

5. Réalisez la budgétisation annuelle conformément à ces standards et à votre cycle de ventes. Ajustez au cours de l’année.

L’automne est arrivé et les entreprises du monde entier ont lancé leur cycle annuel de ce jeu ennuyeux, chronophage et totalement inutile appelé budgétisation, alias planification stratégique annuelle.

C’est aussi efficace que le réaménagement du mobilier de bureau comme stratégie de croissance.

Je crois qu’il existe un moyen bien meilleur et plus rapide de sauver notre planète du réchauffement climatique que la transition verte et d’autres initiatives : nous devrions annuler le budget annuel.

Je plaisante, bien sûr.

Mais le temps et les efforts que les entreprises consacrent à ce processus sont disproportionnés par rapport aux résultats obtenus.

Cet article vous aidera je l’espère à économiser des heures sur des réunions inutiles et sources de conflits.

Mais quel est le problème avec la budgétisation stratégique annuelle ?

Nous évaluons les athlètes en fonction de leurs victoires.

Nous évaluons les entreprises en fonction de leurs bénéfices.

Un membre du CODIR ou un patron de BU est évalué en fonction de la taille de son budget annuel.

Ce qui pourrait sembler être de simples jeux politiques pour un observateur occasionnel est, pour les C-Levels, une lutte darwinienne pour la survie.

Dans un monde imaginaire où nous agirions de manière logique et raisonnable, nous aurions besoin d’établir un budget pour élaborer de meilleurs plans. 

Dans le monde réel, en revanche, nous avons besoin de plans pour justifier nos budgets.

Chaque année, des millions d’employés produisent des tonnes de documents inutiles sous forme de présentations PowerPoint, le tout dans le seul but de permettre à leur C-Level de négocier un budget plus important pour son service.

Même si le PDG a une stratégie, il ne dispose toujours pas de critères clairs pour évaluer les demandes des membres du CODIR en matière de dépenses annuelles.

Par exemple, la stratégie prévoit que l’entreprise « devienne leader du marché en fournissant un service exceptionnel à ses clients ». 

Aujourd’hui, le responsable de la logistique et le directeur marketing réclament des budgets supplémentaires pour la livraison rapide et sa promotion. Comment le PDG est-il censé prendre une décision ?

La planification stratégique annuelle, ou budgétisation, se transforme en négociations difficiles dans lesquelles les clients sont les otages. Les cadres dirigeants les utilisent comme un levier pour négocier des budgets plus importants.

Les négociations se termineront à Noël ou au Nouvel An. 

Les gagnants comme les perdants partiront en vacances pour découvrir en janvier que rien ne se passe comme prévu.

OK ! Que pourrions nous faire à la place ?

Point 1

Renversez votre point de vue : l’élaboration d’un budget annuel n’est pas une raison pour négocier.

Votre stratégie doit répondre aux questions suivantes :

1. Qui sont nos clients cibles ?

2. Quels sont leurs besoins ?

3. Quelles valeurs allons-nous créer qui satisfassent leurs besoins mieux que nos concurrents ?

4. Quelles « ondes de valeur » devrions-nous créer ou développer pour créer cette satisfaction-client ?

Les « ondes de valeur » sont des processus clés que vous devez créer ou développer pour offrir une valeur exceptionnelle à vos clients et autres parties prenantes.

Votre stratégie et votre modèle financier stratégique devraient déjà décrire, au moins en termes généraux, l’ampleur de ce développement et les dépenses correspondantes.

Par exemple, si vous misez sur une livraison rapide dans votre stratégie, vos processus de logistique et de gestion des stocks seront parmi ceux sur lesquels vous vous concentrerez. 

Et vous devez savoir à l’avance comment vous allez les développer exactement et combien cela vous coûtera.

Vous devriez en discuter une fois lors de l’élaboration de la stratégie, et vous ne devriez pas la modifier chaque année, à moins que vous n’ayez besoin de la modifier.

Votre entreprise n’existe pas pour gonfler l’ego de vos cadres dirigeants ou leurs rémunérations.

Son objectif est de satisfaire en premier lieu les clients.

Ajustez votre modèle financier stratégique si nécessaire et cessez de perdre du temps sur l’élaboration du budget annuel.

Point 2

Regardez le P&L autrement.

Le budget P&L traditionnel est divisé en catégories de dépenses. 

Ces catégories sont regroupées par similarité.

Par exemple, les équipes financières regroupent généralement tous les coûts de location, toutes les dépenses de transport, toutes les charges salariales des employés, etc. 

Cependant, les différents employés du bureau contribuent différemment à la valeur client. Il en va de même pour les coûts de transport ou de location.

Une entreprise ne fonctionne pas en dépensant de l’argent en fonction du budget, mais en exécutant des processus qui doivent créer de la valeur pour les parties prenantes.

Décomposez vos dépenses non pas par catégories mais par Ondes de valeur, par exemple, processus de haut niveau.

Combien coûte la fabrication des produits dans votre entreprise ?

Qu’en est-il de l’entreposage ? De la livraison ? Des ventes ? De l’acquisition de clients ? De l’embauche et de la formation ? De la comptabilité ?

Les coûts de chaque processus comprendront toutes les dépenses nécessaires à son exécution, depuis les salaires et le loyer des bureaux jusqu’aux dépenses d’électricité et de communication.

Votre stratégie vous indiquera quels processus sont prioritaires et vous aidera à fixer les objectifs et les KPI correspondants. 

En plus, grâce à cette approche, vous disposerez d’un critère clair pour le financement des différents processus pour l’année suivante.

Votre compte de résultat n’est que l’ombre d’un reflet de la manière dont vos processus fonctionnent réellement. 

Ce sont vos processus qui déterminent votre réussite.

Point 3

Corrélez votre cycle budgétaire à votre cycle de vente.

Par exemple vous êtes dans une entreprise dont le pic de ventes est septembre-décembre … Allez-vous faire une réunion de « mi budget » pour prendre des décisions de couper telle ou telle dépense de l’année fin juin ?

Spoiler : oui c’est le scénario de beaucoup (Trop) d’entreprises.

Point 4

Analysez autrement vos dépenses.

Il existe deux types de catégories de dépenses :

– Celles que vous pouvez gérer de manière flexible (publicité par exemple)

– Celles que vous ne pouvez pas (loyers par exemple)

Planifiez les dépenses de la première catégorie pour toute l’année et ne les ajustez pas à moins que cela ne soit absolument nécessaire.

Élaborez deux ou trois scénarios pour les revenus et le bénéfice brut de l’année à venir. 

Donnez à vos cadres des « fourchettes » de fluctuations possibles de leurs dépenses, en fonction du scénario qui se déroule.

Créez un « système d’alerte précoce » pour comprendre rapidement quel scénario va se produire.

Vous négocierez l’adaptation du plan au fur et à mesure.